Proč success-based payout spolupráce není práce zadarmo a jak zapadá do celého kontextu projektu Cratedo

Success-based payout spolupráce je forma odměňování, při které k výplatě dochází postupně, podle reálných příjmu společnosti. Více o tom, jak je odměňování a spolupráce v Cratedu plánována se dozvíte v následující videoprezentaci.

Úvod: kde se bere mýtus „práce zadarmo“

Jakmile se objeví projekt, který nenabízí fixní mzdu od prvního dne, velmi rychle se objeví nálepky jako „práce zadarmo“, „otrocká práce“ nebo „naivní startup“. Tyto reakce jsou pochopitelné, vycházejí ze zkušeností s nevydařenými projekty, neetickými zaměstnavateli nebo zcela nevyváženými modely spolupráce. Často jsou také podpořeny vnitřními obavami jednotlivců, které bývají smyšlené a negativně tak ovlivňují vnímání celého projektu.

Problém ale nastává ve chvíli, kdy se zásadně odlišné modely hází do jednoho pytle.

• Odložená odměna ≠ neplacená práce
• Sdílené riziko ≠ zneužívání lidí

Tento článek má za cíl podrobněji vysvětlit rozdíly, popsat logiku a důvody success-based payout spolupráce v kontextu projektu Crateda, ukázat, proč mnohé startupy selhávají, co jejich šance na úspěch naopak zvyšuje a kriticky zhodnotit, pro koho tento model dává nebo nedává smysl a jak nastíněná forma spolupráce odpovídá profesním preferencím vývojářů.

Co lidé obvykle myslí „prací zadarmo“

V běžném chápání znamená „práce zadarmo“:

• neexistuje dohoda o odměně,
• neexistuje jasný mechanismus, jak a kdy bude práce zaplacena,
• riziko nese pouze pracující,
• pracující nemá žádný vliv na rozhodování.

Takové modely skutečně existují a jsou problematické. Typicky se může například jednat o práci „na černo“ tzv. na dobré slovo, kde odměna není ani smluvně garantována a pracující nemá žádnou kontrolu nad projektem.

Jak se success-based payout spolupráce v Cratedu liší

Naopak success-based payout spolupráce, jak je koncipována v Cratedu, stojí na opačných principech:

• Odměna je definovaná, ale odložená a podmíněná výsledkem – každý spolutvůrce ví, jaký podíl odměny za výsledek mu patří, ale jeho vyplacení je navázáno na reálné příjmy projektu.

• Riziko je sdílené mezi všemi účastníky – nepadá jen na jednotlivce, ale každý spolutvůrce aktivně přispívá ke snížení rizika.
• Každý má reálný vliv na směr projektu – spolutvůrci spolurozhodují o prioritách, tempu vývoje a kvalitě výsledného produktu.
• Systém je navržen tak, aby byl antifragilní – chyby nebo selhání dílčích kroků projekt neoslabují, ale umožňují učit se, optimalizovat a kultivovat projekt.
• Minimalizace rizika kolapsu společnosti – díky sdílení rizika a způsobu odměňování projekt prakticky eliminuje pravděpodobnost fatálního krachu.

Přehled nejčastějších příčin selhání a faktorů úspěchu startupů

Diskuse o success-based payout spolupráci s odloženou odměnou nedává smysl bez širšího kontextu toho, proč startupy reálně selhávají a co naopak zvyšuje jejich šanci na úspěch. Dostupná data ukazují, že přibližně 90 % startupů selže během prvních pěti let. Příčiny těchto selhání se přitom opakují a spíše výjimečně souvisejí s jediným faktorem. Nejčastěji jde o kombinaci finančního tlaku, chybného načasování, neexistující tržní potřeby, slabého obchodního modelu nebo nefunkční týmové dynamiky.

Níže uvedená tabulka vychází ze dvou odborných studií:

• studie Marco Cantamessa et al. (2018), Startups’ Roads to Failure, publikovaná v časopise Sustainability, která identifikuje důvody selhání startupů,
• studie Javier Sevilla-Bernardo et al. (2022), Success Factors of Startups in Research Literature within the Entrepreneurial Ecosystem, publikovaná v časopise Administrative Sciences, která shrnuje faktory úspěchu startupů, přičemž tabulka vychází výhradně ze závěrů vztahujících se k Evropě.

Tabulka záměrně staví příčiny selhání a faktory úspěchu vedle sebe. Jejím cílem je ukázat, že většina problémů startupů se soustředí do několika klíčových oblastí. Pokud je startup v některých z těchto oblastí strukturálně silný, dokáže výrazně lépe zvládat i další rizika, která by jinak vedla k neúspěchu.

Právě na tyto klíčové oblasti Cratedo cíleně reaguje svým modelem spolupráce, způsobem řízení, přístupem k financování, obchodním modelem a částečně i marketingovou strategií. Díky této kombinaci jsou systematicky omezována rizika, která se u startupů objevují nejčastěji, a zároveň se posilují faktory, jež zvyšují pravděpodobnost dlouhodobé životaschopnosti projektu.

V následujících kapitolách budou jednotlivé položky z tabulky postupně rozebrány. Ukážeme, jaké konkrétní strukturální odpovědi na ně Cratedo nabízí, a proč success-based payout není slabinou projektu, ale naopak jedním z nástrojů, jak tato rizika dlouhodobě a systematicky snižovat.

Tabulka důvodů selhání a faktorů úspěchu startupů

Důvody selhání startupů	%	Faktory úspěchu (Evropa)	%
Nesprávný obchodní model	35 %	Nápad	10,3 %
Nedostatečný rozvoj byznysu	28 %	Obchodní model	10,3 %
Vyčerpání finančních prostředků	21 %	CEO	9,8 %
Nesoulad produktu s tržní potřebou	18 %	Tým	9,4 %
Špatná organizace týmu	14 %	Marketing	8,5 %
Více schopní konkurenti	11 %	Financování	8,0 %
Špatné postavení na trhu	10 %	Načasování	8,0 %
Málo zákazníků	10 %	Firemní kultura	5,8 %
Chybné ověřování zákaznických potřeb	9 %	Adaptabilita	5,4 %
Špatná kvalita produktu	9 %	Diverzita	5,4 %
Nesprávné škálování	9 %	Hodnocení kultury	4,9 %
Nesoulad spoluzakladatelů	7 %	Školení	4,9 %
Nedostatek financí	9 %	Spokojenost	4,5 %
Problémy s týmem	8 %	Lean Start-up přístup	3,1 %
Nedostatečná tržní odezva	6 %	Poradci	1,8 %
Nenalezení investorů	6 %
Špatný marketing	5 %
Nezkušené vedení	5 %
Politické/ekonomické/právní problémy	6 %
Problémy s akvizicí zákazníků	4 %
Příliš mnoho konkurentů	4 %
Ztráta původní vize	3 %
Neproveditelné / neudržitelné	3 %
Ztráta zaměření na produkt	2 %
Produkt se nevyvíjel podle trhu	2 %
Nevěrní zákazníci	1 %
Celkem	245 %	Celkem	100 %

Poznámka: Důvody selhání startupů se často kombinují, proto celkový součet procent dosahuje 245 %. Váhy faktorů úspěchu ukazují jejich relevantní význam pro úspěch startupů a souhrnně dávají 100 %.

Na základě těchto dat se nyní podívejme na jednotlivé oblasti podrobněji a na to, jak na ně Cratedo strukturálně reaguje.

1. Financování jako riziko startupů a systémová odolnost Crateda

Financování jako nejčastější příčina selhání startupů

Financování patří mezi nejčastější příčiny selhání startupů. Tradiční projekty často spoléhají na externí kapitál, úvěry nebo investory, přičemž jejich existence se stává závislou na pravidelném přísunu prostředků. Jakmile tento zdroj vyschne, projekt zpravidla končí, což potvrzuje i přehled nejčastějších důvodů neúspěchu startupů publikovaný v analýze společností CB Insights (2021).

Nízké fixní náklady a absence bodu zlomu

Cratedo k tomuto problému přistupuje odlišně. Díky velmi nízkým fixním nákladům a absenci závislosti na externích investorech je riziko krachu projektu z důvodu financování výrazně nižší než u běžných startupů. Neexistuje zde bod zlomu, kdy vyčerpání kapitálu automaticky znamená konec projektu. Nižší existenciální tlak má zároveň zásadní vliv na kvalitu rozhodování. Startupy se často dostávají do spirály špatných rozhodnutí právě v důsledku časového a finančního stresu.

Autonomie místo tlaku externího kapitálu

Externí kapitál by navíc v mnoha případech byl v rozporu se základním principem Crateda – zachováním vysoké míry autonomie a minimalizací obchodního řetězce. Pokud by někdy vznikla investorská spolupráce, dává smysl spíše partnerský model založený na rovnoprávnosti a vzájemné symbióze než klasický investiční vztah s tlakem na krátkodobou návratnost. Detailní rozbor zmiňovaného přístupu však přesahuje rámec tohoto článku a je tématem samostatného textu.

2. Tržní potřeba, nápad a načasování jako základ úspěchu

Dvě strany trhu a systémová neefektivita současných řešení

Cratedo reaguje na dlouhodobě existující, ale systémově neefektivně řešenou tržní potřebu. Na jedné straně stojí zákazníci, kteří chtějí pohodlně nakupovat zboží online, aniž by museli řešit logistiku spojenou s tradičním nákupem v supermarketech. Na straně druhé jsou výrobci a podnikatelé, kteří hledají přímější cestu ke svým zákazníkům bez vysokých nákladů, marží, prostředníků a závislosti na velkých platformách a zprostředkovatelích, které si mnohdy diktují striktní podmínky a vysoké poplatky.

Cílem projektu je vybudovat platformu, která tyto dvě skupiny přímo propojí. Zákazníkům nabídne pohodlný nákup za konkurenceschopné ceny, podnikatelům pak nástroje pro přímý prodej a marketing. Projekt reaguje na skutečnost, že současný trh je částečně narušen dominancí velkých hráčů, kteří koncentrují distribuci a oslabují přímý vztah mezi zákazníky a podnikateli.

Velikost trhu a ekonomický potenciál projektu

Z pohledu velikosti trhu se Cratedo nepohybuje v úzkém segmentu s omezeným potenciálem. Relevantní trh v České republice lze rámcově rozdělit na přepravu zásilek a prodej zboží prostřednictvím obchodních řetězců a kamenných obchodů. Pro životaschopnost projektu by přitom postačovalo obsadit pouze zlomky procenta těchto segmentů. Příjem Crateda je navržen jako kombinace uskutečněného prodeje, doručení zásilky a poskytování marketingových nástrojů podnikatelům.

Přímý prodej jako zdroj hodnoty pro zákazníky i výrobce

Důležitým prvkem hodnotové nabídky je možnost přímého nákupu zboží od výrobců. Tento přístup přináší transparentnější nabídku, snižuje transakční náklady a zákazníkům umožňuje získat lepší poměr ceny a kvality. Výrobcům a podnikatelům zároveň dává větší kontrolu nad způsobem prodeje, komunikací se zákazníky a rozvojem vlastní značky a zlepšuje jejich přístup na domácí i zahraniční trhy.

Přímý vztah mezi oběma stranami vytváří prostor pro dlouhodobou důvěru, vyšší loajalitu zákazníků a systematicky zlepšuje kvalitu a rozvoj nabídky. Do budoucna se počítá s rozšířením platformy i na další segmenty, zejména různé typy služeb.

Načasování: změna chování, technologie a připravený trh

Načasování projektu hraje významnou roli. Trh s online nákupy a doručovacími službami v posledních letech výrazně rostl, zejména během pandemie covidu-19, a změna spotřebitelského chování se ukázala jako trvalá. Zákazníci jsou dnes na podobné služby zvyklí a aktivně je vyhledávají. Kombinace rostoucí poptávky, dostupných technologií a tlaku na efektivnější distribuční modely vytváří prostředí, ve kterém Cratedo tak vzniká jako odpověď na již existující a zřetelnou potřebu.

3. Obchodní model, cenotvorba a nákladová struktura jako základ konkurenceschopnosti

Transakční náklady jako skrytá bariéra vstupu na trh

Jedním z klíčových efektů obchodního modelu Crateda je systematické snižování transakčních nákladů spojených s prodejem a distribucí. Právě vysoké transakční náklady dnes často brání vstupu na trh menším výrobcům, lokálním podnikatelům nebo poskytovatelům služeb, pro které je prodej prostřednictvím existujících platforem či tradičních distribučních kanálů administrativně, finančně nebo organizačně neefektivní.

Snížením těchto bariér se prodej stává jednodušší a přístupnější, což může vést nejen k vyšší efektivitě stávajících trhů, ale i ke vzniku nových tržních segmentů. Cratedo tak vytváří alternativní distribuční kanál a umožňuje vznik forem nabídky, které by v prostředí vysokých transakčních nákladů vůbec nemusely nebo nemohly vzniknout.

Snížení složitosti jako konkurenční výhoda

Důraz na nízké náklady se přitom netýká pouze ceny samotné, ale i složitosti celého procesu. V rozhodování mezi krátkodobou maximalizací výnosů a dlouhodobou uživatelskou přívětivostí Cratedo upřednostňuje druhý přístup. Jednoduchost a srozumitelnost služby představují konkurenční výhodu, která má potenciál přivést více zákazníků a v delším časovém horizontu generovat stabilnější výnosy.

Dlouhodobá hodnota místo krátkodobé maximalizace výnosů

Aby mohl tento model fungovat dlouhodobě, musí být obchodní a cenová struktura srozumitelná a konzistentní, aby nedocházelo ke zbytečné frustraci uživatelů. Je přirozené, že se řada věcí nepovede hned na první pokus, a právě proto hraje klíčovou roli otevřenost ke zpětné vazbě, včetně té negativní nebo zdánlivě neobjektivní. Zpětná vazba zde slouží jako nástroj postupného ladění cenotvorby, struktury služby i celkové uživatelské zkušenosti.

Konkurenceschopnost v prostředí existujících řešení

V konečném důsledku jde o schopnost nabídnout službu, která je levnější, kvalitnější nebo poskytuje lepší poměr ceny a hodnoty, a zároveň zůstává ekonomicky udržitelná. Právě na tomto principu stojí konkurenční výhoda, která umožňuje obstát i v prostředí, kde již existují podobné služby. Není rozhodující, že řešení není zcela unikátní, ale zda dokáže nabídnout zákazníkům vyšší hodnotu nebo nižší náklady. Cratedo tyto předpoklady splňuje, přičemž jejich ověření proběhne v reálném tržním prostředí.

4. Týmová spolupráce a firemní kultura jako faktor stability

Dlouhodobá stabilita startupu kromě kvality produktu nebo obchodního modelu závisí především na způsobu, jakým je organizována spolupráce a rozhodování uvnitř týmu. V prostředí vysoké nejistoty a omezených zdrojů rozhoduje schopnost organizace adaptovat se, učit se ze zkušeností a činit informovaná rozhodnutí na základě dostupných informací a zpětné vazby.

Cratedo tuto výzvu řeší strukturálně – nikoli prostřednictvím hierarchie, investorů či řídicích manažerů, ale skrze autonomní model spolupráce, který umožňuje jednotlivcům převzít odpovědnost a aktivně ovlivňovat směr projektu.

Řídit, nebo být řízen

Fráze „řiď, nebo budeš řízen“ se v praxi promítá do čtyř základních způsobů, jak může jednotlivec fungovat ve vztahu k řízení a odpovědnosti:

1. Být řízený někým jiným – pasivní přístup, kdy člověk přijímá rozhodnutí a směr od nadřízeného, vedení, systému nebo pevně daných pravidel. Tento model je typický pro hierarchické organizace, kde odpovědnost i iniciativa leží primárně mimo jednotlivce.
2. Řídit ostatní – aktivní role, kdy jednotlivec určuje směr druhým, rozhoduje za tým a nese odpovědnost za kolektivní výsledky. Tento přístup vyžaduje formální autoritu a často vytváří závislost ostatních členů na rozhodování jednotlivce.
3. Autonomně řídit sám sebe – model založený na osobní odpovědnosti a samostatnosti. Jednotlivec si sám organizuje práci, rozhoduje o svém postupu a odpovídá za výsledky, aniž by řídil ostatní. Právě tento přístup tvoří základ spolupráce v Cratedu a odpovídá principům holakracie.
4. Nebýt řízen ani neřídit sám sebe – chaotický stav, kdy chybí jak vnější vedení, tak vnitřní seberegulace. Tento přístup vede k neefektivitě, nesouladu v týmu a z dlouhodobého hlediska je neudržitelný.

Autonomie versus mýty o toxickém prostředí

Koncept autonomního řízení se někdy setkává s kritikou, například že může vést k toxickému prostředí nebo že důraz na výkon způsobuje hromadění technického dluhu. Tyto obavy však obvykle vycházejí ze zkušeností s hierarchickými strukturami, tedy z prvního a druhého přístupu, nikoli ze samotné autonomie.

Toxické prostředí typicky vzniká v důsledku asymetrie moci, nátlaku a nedobrovolných rozhodnutí, nikoliv při dobrovolné spolupráci, sdílené odpovědnosti a transparentním rozhodování. Častým klišé v takových organizacích bývá tvrzení „všichni táhneme za jeden provaz“, které však často slouží spíše jako rétorická berlička než jako skutečná shoda.

V praxi pak dochází k rozdělení na skupiny reagující na odlišné incentivy, jejichž cíle se postupně rozcházejí. To vede ke stagnaci, rozpadu spolupráce nebo výměně vedení. Formálně sice všichni sledují stejný cíl a táhnou za jeden provaz, jenže každá skupina jej táhne jiným směrem.

Kvalita práce, seniorita a technický dluh

Podobně ani technický dluh nevzniká v důsledku autonomie samotné, ale tam, kde je výkon vynucován autoritativně bez ohledu na dlouhodobé dopady. Zkušený spolupracovník si je naopak vědom, že kvalitní řešení od začátku ve výsledku šetří čas i energii.

V tomto modelu tedy nejde o motivaci „udělat to co nejrychleji a po mně potopa“, ale o přirozený mechanismus určování seniority skrze kvalitu práce, nikoli prostřednictvím formálního hodnocení nadřízeného. Kvalita výstupů je navíc ověřována prostřednictvím QA procesů, code review a dalších kontrolních mechanismů, které minimalizují riziko systémových chyb.

Autonomie jako zdroj stability

Cratedo staví na třetím přístupu – autonomním řízení sebe sama, které podporuje odpovědnost, vnitřní motivaci a zdravou firemní kulturu. Díky tomu může tým fungovat bez klasické hierarchie, přičemž každý spolutvůrce má jasně vymezenou roli, odpovědnost a prostor pro vlastní rozhodování.

Autonomie zde funguje na principech holakracie, přičemž složitější rozhodování vyžadující vícekriteriální posouzení probíhá v rámci deliberativně syntetokratického rozhodování. To umožňuje vznik více řešení nebo výběr toho nejvhodnějšího bez nutnosti centrální autority.

Transparentnost procesů a přímější vazba mezi přínosem jednotlivce a jeho odměnou zajišťují lepší informovanost týmu a rychlou zpětnou vazbu. Tým tak lépe chápe tempo vývoje, dokáže efektivněji rozkládat zátěž, předcházet vyhoření a dosahovat plynulejšího a stabilnějšího průběhu práce.

5. Marketingová strategie jako nástroj organického růstu

Organický růst prostřednictvím komunity

Marketingová strategie Crateda je navržena jako dlouhodobě udržitelný systém, založený na aktivním zapojení prodávajících a lokálních komunit. Platforma plánuje působení na několika sociálních sítích, přičemž každá větší lokalita bude mít vlastní stránku zaměřenou na sdílení informací o výrobcích, prodejcích, jejich příbězích a novinkách prostřednictvím obsahové části platformy.

Propagace tak vzniká přirozeně z aktivit samotných aktérů trhu. Prodávající se podílejí na tvorbě obsahu, což zvyšuje autenticitu komunikace, důvěryhodnost platformy a zároveň snižuje náklady na akvizici zákazníků. Tento přístup podporuje organický růst a umožňuje hlubší ukotvení značky v jednotlivých lokalitách.

Testování potřeb trhu a iterativní učení

Porozumění skutečným potřebám uživatelů je klíčové pro dlouhodobý úspěch projektu. Uživatelé často nedokážou přesně vyjádřit své potřeby, dokud nejsou konfrontováni s konkrétním řešením. Cratedo proto testuje více variant funkcionalit, přístupů a modelů. Trh přirozeně ukáže, která řešení přinášejí nejvyšší hodnotu a která je vhodné dále rozvíjet nebo opustit. Marketing tak plní dvojí roli: zajišťuje akvizici nových uživatelů a současně funguje jako nástroj kontinuálního učení se z trhu.

Zpětná vazba a budování důvěry

Systematická práce se zpětnou vazbou je nedílnou součástí procesu. I negativní nebo zdánlivě neobjektivní zpětná vazba upozorňuje na slabá místa v produktu, komunikaci nebo očekáváních uživatelů.

Klíčovým nástrojem je budování komunity a otevřeného dialogu. V rané fázi vznikl Discord server, který sdružuje aktéry projektu, propojuje spolutvůrce a umožňuje diskutovat návrhy či nápady jednotlivých aktérů, které mohou být následně společně vyhodnoceny a implementovány. Discord server tak vytváří prostor pro sdílení zkušeností, inspirace, zpětné vazby a koordinaci aktivit uvnitř týmu.

Landing page projektu, doplněná o inzeráty, články o projektu a informace o fungování týmu, slouží jako validační a informační kanál: testuje zájem trhu, komunikuje hodnoty projektu a sbírá data prostřednictvím průzkumů a otevřených výzev. YouTube kanál tuto komunikaci doplňuje prezentací projektu a způsobu spolupráce v týmu. Společně tyto platformy v aktuální fázi představují základní komunikační kanály, které slouží jak pro interní koordinaci týmu, tak pro otevřenou komunikaci s veřejností a posilování aktivního zapojení komunity.

Crowdfunding jako marketing a validace

Součástí marketingové strategie je plánovaná crowdfundingová kampaň. Hlavním cílem je zvýšit povědomí o projektu, zapojit širší veřejnost a ověřit reálný zájem o službu ještě před jejím spuštěním.

Kampaň je koncipována jako forma komunitního předprodeje – podporovatelé získají možnost předplacení služby za zvýhodněných podmínek. Vybrané prostředky pokryjí část nákladů na vývoj, přičemž hlavní hodnotou zůstává zpětná vazba od budoucích uživatelů a budování aktivní komunity. Crowdfunding tak slouží zároveň jako marketingový nástroj i prostředek validace obchodního modelu.

Hodnotový rámec a společenský přesah

V případě dosažení cíle kampaně se plánuje vytvoření volně dostupné knihy Deliberativní syntetokracie jako cesta ke svobodnější společnosti. Kniha rozvíjí myšlenky deliberativní syntetokracie – nové vyšší formy demokracie, která umožňuje najít jedno nejvhodnější řešení nebo vymyslet koexistenci více variant řešení, aniž by se vzájemně rušily.

Tento ideový rámec objasňuje hodnoty, na kterých Cratedo staví svůj projekt, a zároveň ukazuje, jak podobný model rozhodování může pozitivně ovlivnit širší společenské procesy, zvýšit transparentnost a posílit angažovanost občanů. Kniha propojuje podnikatelský záměr s dlouhodobým filozofickým a společenským přesahem a staví most mezi inovativním byznysem a novými formami deliberativního rozhodování ve společnosti, ověřovanými v rámci projektu Cratedo.

Zaměstnanec, kontraktor a spolutvůrce: srovnání modelů spolupráce

Dosud jsme se soustředili na strukturální faktory úspěchu projektu – financování, trh, organizaci, rozhodování a antifragilitu systému. Tyto principy se však neprojevují abstraktně, ale velmi konkrétně v tom, jakým způsobem projekt spolupracuje s lidmi a jak rozděluje odpovědnost, riziko a odměnu. Následující kapitola proto porovnává tři základní modely spolupráce a ukazuje, jak se v nich tyto principy promítají do praxe.

Srovnání forem spolupráce

Vývojář v Cratedu není běžný kontraktor ani zaměstnanec, ale spolutvůrce projektu. Riziko je zde vyvažováno potenciálem výší odměny a možností autonomně spolurozhodovat o fungování organizace i samotné spolupráci.

Níže je srovnání jednotlivých forem spolupráce podle čtyř klíčových kritérií: míra rizika, autonomie a vliv, výše odměny a doba do jejího vyplacení.

Zaměstnanec (HPP)

• Riziko: nižší – mzda je prakticky garantovaná, stát kryje část pohledávek při insolvenci a mzdové pohledávky mají prioritu. Riziko selhání projektu má omezený dopad na příjem.
• ESOP: vysoké riziko na úkor nižší mzdy; slouží hlavně k udržení zaměstnance (employee lock-in), tedy motivaci k dlouhodobému setrvání ve firmě. Potenciál navýšení celkové odměny prostřednictvím ESOPu je omezený; v průměru může celková odměna vzrůst o 20–50 % standardní mzdy, ve výjimečných případech až na dvojnásobek.
• Autonomie: omezená – práce probíhá podle zadání, interních procesů a struktury firmy.
• Odměna: stabilní, nižší až střední, pravidelná; doplněná ESOPem s omezeným potenciálem růstu.
• Doba prodlení zaplacení: mzda obvykle 1 měsíc; ESOP jednotky let až desetiletí (vestování).

Kontraktor

• Riziko: střední – kontraktor nemá státní ochranu odměny. Riziko selhání projektu je vyšší než u HPP, ale smluvní milníky zajišťují relativní jistotu odměn za dílčí úkoly.
• Autonomie: vyšší – volná organizace práce, omezený vliv na strategii projektu.
• Odměna: vyšší než mzda HPP, zejména kvůli nižším odvodům a menší jistotě; většinou fixní za odvedenou práci. Potenciál odměny je omezen smlouvou a zpravidla nepokrývá žádný investiční multiplikátor.
• Doba prodlení zaplacení: zpravidla 1–3 měsíce.

Spolutvůrce (Cratedo)

• Riziko: nízké – díky nízkým nákladům, sdílenému riziku mezi spolutvůrci, flexibilnímu dokončování dílčích úkolů a možnosti spolutvůrce ovlivnit směr projektu. Systém odměňování i spolupráce je navržen antifragilně; riziko však nelze zcela odstranit, pouze výrazně minimalizovat.
• Autonomie: velmi vysoká – spolurozhodování o směru projektu, tempu vývoje, kvalitě a výsledném produktu.
• Odměna: vysoká až velmi vysoká, nepravidelná; vzniká z reálných příjmů (uhrazené služby, crowdfunding) a je úměrná přínosu a angažovanosti. Potenciál dva až pětkrát vyšší než běžné tržní odměny.
• Doba prodlení zaplacení: závisí na dokončení dílčích úkolů a vývoji projektu; odměna může být postupná, od několika měsíců do několika let.

Přehledné srovnání forem spolupráce v tabulce

Kritérium	Zaměstnanec (HPP)	Kontraktor	Spolutvůrce (Cratedo)
Riziko selhání projektu	★★★★½	★★★★½	½
Autonomie a vliv	★★½	★★★	★★★★½
Potenciál odměny	Mzda: ★★ ESOP: ★★★★	★★★	★★★★★
Horizont vyplacení odměny	Mzda: měsíc ESOP: roky	1–3 měsíce	měsíce až roky
Jistota nároku na odměnu za dokončenou dílčí práci	★★★★½	★★★★	★★★★½
Jistota celé odměny	Mzda: ★★★★½ ESOP: ½	★★★	★★★½

Proč vyšší autonomie znamená vyšší odpovědnost

Autonomie přináší odpovědnost.

• Zaměstnanec nebo kontraktor: nenese odpovědnost za směr firmy => nemá vliv.
• Spolutvůrce: přijímá odpovědnost => má vliv a podíl na riziku.

Cratedo rovnice:

Více autonomie => více odpovědnosti => sdílené riziko => vyšší potenciál odměny => větší šance na úspěch projektu

Ne každý:

• chce spolurozhodovat,
• chce nést riziko,
• chce čekat na výsledek.

A to je naprosto v pořádku.

Pro koho je tento model vhodný (a pro koho ne)

Vhodné pro:

• lidi s jiným stabilním příjmem nebo finanční rezervou,
• lidi, pro které je smysl práce důležitější než jen zdroj příjmu
• lidi, kteří chtějí ovlivňovat směr projektu, ne pouze vykonávat zadání,
• lidi, kteří chápou čas a energii jako dlouhodobou investici.

Nevhodné pro:

• ty, kteří potřebují jistý a pravidelný měsíční příjem,
• ty, kteří nechtějí nést odpovědnost za směr a výsledek práce,
• ty, kteří preferují nízkou míru nejistoty a jasně dané mantinely,
• ty, kteří hledají klasické „zaměstnání“ nebo „kontrakt“.

Shrnutí

Model spolutvůrce přináší vyšší autonomii a možnost spolutvorby, což znamená větší odpovědnost a sdílené riziko, ale zároveň vyšší odměnu a reálný vliv na projekt. Různé modely spolupráce vyhovují různým lidem; spolutvorba je určena těm, pro které je kromě finanční odměny důležitý smysl práce a skutečný dopad na výsledek.

Co říkají vývojáři o práci a proč na tom záleží

Dosud jsme se věnovali tomu, jak nastavení systému ovlivňuje životaschopnost projektu. Tyto principy se projevují velmi konkrétně v tom, jak se lidem v projektu pracuje, co je baví a co je naopak brzdí. Pokud porovnáme navržený model spolupráce s tím, co vývojáři dlouhodobě popisují jako ideální nebo problematické, získáme praktickou zpětnou vazbu o tom, zda je systém skutečně funkční.

Průzkum mezi programátory realizovaný společností Freelo (2022) přináší v kontextu Crateda následující podstatná zjištění.

Co vývojáře na práci skutečně baví

Vývojáře nejvíce motivuje samotná podstata jejich práce. Opakovaně se objevuje zejména:

• tvoření softwaru a vývoj nových funkcí,
• práce s moderními technologiemi, kvalitní práce a technologické výzvy,
• pocit, že práce má smysl a reálný dopad,
• možnost ovlivňovat řešení a přicházet s vlastními nápady,
• prostor pro učení a profesní růst.

Nejde tedy pouze o „psaní kódu“, ale i o možnost být součástí rozhodování a vidět výsledek vlastní práce.

Co považují za důležité podmínky

Z pohledu pracovních podmínek vývojáři nejvíce oceňují:

• flexibilitu a svobodu v organizaci práce,
• možnost pracovat na dálku,
• výplatu a bonusové finanční ohodnocení,
• neomezená dovolená nebo volno dle potřeby
• klid na soustředěnou práci.

Běžné firemní benefity zde hrají spíše vedlejší roli. Samy o sobě nezvyšují motivaci, pokud základní nastavení spolupráce neumožňuje kvalitní a smysluplnou práci.

Co vývojáře nejvíce irituje

Frustrace vývojářů nejčastěji pramení ze způsobu řízení a organizace práce:

• přemíra schůzek, kontroly a byrokracie,
• nejasná nebo neustále se měnící zadání a špatné řízení projektů,
• technologický dluh a nutnost dělat kompromisy,
• tlak na termíny na úkor kvality,
• chybějící směr a dlouhodobá vize.

Tyto problémy mají společný základ: lidé nesou odpovědnost, ale často nemají odpovídající vliv na rozhodování.

Co v projektech chybí

Když se vývojářů zeptáme, co jim v práci chybí, málokdy jde jen o peníze. Častěji uvádějí:

• jasný směr a smysl projektu,
• lepší spolupráci s vedením,
• více času na soustředěnou práci,
• prostor pro zlepšování organizace práce,
• zpětnou vazbu k tomu, co jejich práce přináší.

To ukazuje, že motivace se ztrácí obvykle tam, kde systém brání kvalitní práci.

Podobný obraz se objevuje i v zahraničních analýzách. Například článek společnosti Configr Technologies (2024) popisuje, že vývojáři dlouhodobě oceňují autonomii, smysluplný kontext práce, možnost ovlivňovat řešení a jasnou vizi, zatímco jako nejproblematičtější vnímají micromanagement, nejasnou komunikaci, technologický dluh a tlak na krátkodobé cíle. Vysoká míra shody s výše uvedenými zjištěními naznačuje, že nejde o lokální specifikum, ale o opakující se důsledek struktury a řízení projektů.

Jak antifragilní spolupráce přirozeně odpovídá profesním preferencím vývojářů

Model spolupráce založený na vysoké autonomii, sdíleném riziku a success-based payout s těmito zjištěními výrazně koresponduje. Autonomie je v tomto systému přímo svázána s odpovědností a rozhodování s důsledky, což eliminuje hlavní zdroje frustrace popsané výše.

Aniž by to bylo primárním cílem návrhu spolupráce, antifragilní model Crateda přirozeně odpovídá tomu, co vývojáři dlouhodobě vnímají za smysluplné, a zároveň omezuje faktory, které je v jejich práci nejčastěji deprimují.

Jak se tato logika promítá do konkrétního fungování projektu, shrnuje závěr článku.

Závěr: Success-based payout jako strukturální výsledek antifragilního přístupu

V průběhu tohoto článku jsme popsali klíčové oblasti, které rozhodují o úspěchu či selhání startupů: financování, tržní potřebu, obchodní model, nákladovou strukturu, týmovou spolupráci, firemní kulturu i marketingovou strategii. Tyto části jsou vzájemně propojené. Jejich propojení určuje, zda projekt dokáže stabilně fungovat, přizpůsobovat se změnám a dlouhodobě vytvářet hodnotu.

Model spolupráce založený na success-based payout z tohoto systému intuitivně vychází. Funguje jako mechanismus, který sladí všechny části projektu, eliminuje vnitřní rozpory a odstraňuje skryté tlaky.

Antifragilita jako výsledek nastavení systému

Antifragilita vzniká jako výsledek správného nastavení procesů a struktury projektu. Projevuje se tehdy, když jsou rizika, odpovědnosti a rozhodovací pravomoci rozděleny tak, aby systém dokázal využívat chyby, zpětnou vazbu a nejistotu ke svému zlepšení.

Cratedo tento přístup uplatňuje napříč celým projektem. Nízké fixní náklady a omezená závislost na externím kapitálu snižují tlak na krátkodobé přežití. Otevřenost ke zpětné vazbě, i včetně té neobjektivně kritické, poskytuje informace o slabých místech produktu, komunikace a očekávání uživatelů. Autonomní spolupráce zvyšuje odpovědnost jednotlivců a kvalitu rozhodování, protože ti, kdo rozhodují, se napřímo podílejí na funkčním řešení.

Projekt tak vytváří systém, který s každým cyklem učení roste, sílí a získává odolnost vůči tržním i jiným výkyvům.

Role success-based payout

Success-based payout propojuje motivaci jednotlivců s dlouhodobým zdravím projektu. Odměna je přímo navázaná na reálnou hodnotu, kterou spolutvůrci vytvářejí. Tento přístup přirozeně slaďuje zájmy všech aktérů. Každý má přímý vztah k výsledku své práce a zároveň možnost aktivně ovlivňovat směr, tempo a kvalitu vývoje. To se odráží v technické kvalitě řešení i ve vztazích uvnitř týmu a vůči uživatelům.

Tento model přirozeně zvyšuje odpovědnost jednotlivců, protože rozhodování, vliv a odměna jsou přímo propojeny s reálným dopadem jejich práce. Zároveň umožňuje organický růst projektu, testování různých variant řešení a reagování na signály trhu, aniž by vznikal paralyzující tlak na okamžitou návratnost. Neexistuje bod, kdy vyčerpání kapitálu znamená automatický konec projektu. Místo toho vzniká prostor pro postupné ladění produktu, obchodního modelu i marketingu na základě reálných informací.

Proč tento model dává smysl

Cratedo působí v prostředí, kde schopnost adaptace, učení a dlouhodobého myšlení představuje klíčovou konkurenční výhodu. Organizace se učí z chyb a signálů trhu, místo aby byla řízena strachem. Success-based payout je v tomto kontextu strukturální výhodou. Minimalizuje klíčová rizika, posiluje odolnost a propojuje individuální přínos s úspěchem celku. Sdílený cíl a transparentní rozdělení rizik zároveň snižují vnitřní napětí a zvyšují dlouhodobou stabilitu spolupráce.

Tento model je primárně navržen pro startupové prostředí a je určen lidem, kteří chtějí aktivně ovlivňovat směr projektu a vidět svou práci jako investici do dlouhodobé hodnoty.

Shrnutí

Cratedo kombinuje antifragilní rámec a success-based payout do integrovaného systému. Projekt díky tomu roste, učí se a sílí s každou zkušeností. Autonomie, otevřenost ke zpětné vazbě, aktivní zapojení spolutvůrců a sdílení rizika vytvářejí prostředí, kde projekty nejen přežívají, ale získávají konkurenční výhodu.

Tento přístup kombinuje smysluplnou spolupráci, reálný vliv na rozhodování a možnost podílet se na projektu s dlouhodobým přesahem. Pro všechny, kteří hledají víc než jen pouhou předem danou pozici, nabízí Cratedo otevřený a konzistentní rámec spolupráce.

Pokud vás tento způsob fungování oslovuje, zapojte se do otevřené diskuze na našem Discord serveru nebo se podívejte na Příležitosti spolupráce. Na stránce věnované spolupráci najdete aktuální příležitosti a rádi uvítáme i vaše návrhy na témata pro další články.

Zdroje

1. Článek ve vědeckém časopise – MDPI
   Marco Cantamessa, Valentina Gatteschi, Guido Perboli and Mariangela Rosano (2018). Startups’ Roads to Failure. Sustainability, 10(7), 2346. https://doi.org/10.3390/su10072346
2. Článek ve vědeckém časopise – MDPI
   Javier Sevilla-Bernardo, Blanca Sanchez-Robles and Teresa C. Herrador-Alcaide (2022). Success Factors of Startups in Research Literature within the Entrepreneurial Ecosystem. Business, 12(3), 102. https://doi.org/10.3390/biz12030102
3. Online analytický článek – CB Insights
   CB Insights. (2021, August 3). Top 12 Reasons Startups Fail. https://www.cbinsights.com/research/startup-failure-reasons-top/
4. Blogový článek – Freelo (v češtině)
   Freelo. (2022, January 26). Průzkum mezi programátory – peníze nejsou všechno: Jakou mzdu nabídnout a co programátory motivuje. https://www.freelo.io/cs/blog/pruzkum-mezi-programatory-penize-nejsou-vse
5. Online článek – Medium
   Configr Technologies. (2024, September 26). Top 5 things software developers want in a job (and 5 they despise). Medium. https://configr.medium.com/top-5-things-software-developers-want-in-a-job-and-5-they-despise-d454c0582680